به گزارش اتاق خبر راه‌پرداخت، رویداد برند کارفرمایی به همت کارخانه نوآوری رسانه راه‌کار و با حمایت بانک تجارت در مرکز همایش‌های کتابخانه ملی ایران برگزار شد. این رویداد با هدف بررسی چالش‌ها، الزامات و فرصت‌های سازمان‌ها برای ساخت، تقویت و حفظ برند کارفرمایی، انتقال تجربه و واکاوی مفاهیم کاربردی و کلیدی در این زمینه و تجلیل از مدیران پیشکسوت و تاثیرگذار کسب‌وکاری کشور در حوزه منابع انسانی و فرهنگ سازمانی برگزار شد. این رویداد بستری برای گرد هم آوردن مدیران مرتبط با برند کارفرمایی در کسب‌وکارهای مختلف ایرانی از جمله اکوسیستم نوآوری کشوراست تا شرایطی فراهم شود که بهترین‌ها و موثرترین تجربه‌ها به اشتراک گذاشته شود.
سعید سامان، مشاور برند بیان کرد: بسیاری از متخصصان منابع انسانی معتقدند که اگر فرایندهای منابع انسانی خوب انجام شود، جذب، نگهداشت، رفاه و… تکمیل باشد برند کارفرمایی خود با خود درست می‌شود. یک مدیر منابع انسانی معمولی فکر می‌کند جذب و نگهداشت نیروی انسانی کافی است. یک مدیر منابع انسانی حرفه‌ای متفاوت عمل می‌کند، چالش‌ها را ارزیابی می‌کند، پرسونای مخاطب را ترسیم می‌کند و کارکنان شرکت را درگیر می‌کند.
وی افزود: به عنوان یک مدیر برند معتقدم درگیر کردن کارکنان یک سازمان در برند کارفرمایی اشتباه است. در این موقعیت از نیروی انسانی انتظار دارید که تجریه خوب خود را منتقل کند و برند شما را بسازند. آیا این اتفاق می افتد؟ کسانی که دستی بر آتش دارند، می‌دانند چنین اتفاقی هرگز نمی‌افتد. مدیران منابع انسانی که فکر می‌کنند که اگر خوب کار کنند، بدنه سازمان، برند را می‌سازد، در اشتباه هستند. نیروی انسانی به دلایل مختلفی از جمله افسردگی اجتماعی، آوار اتفاقات بد سیاسی و فرهنگی، عدم تعلق به سازمان و… این کار را نمی‌کند.
سامان عنوان کرد: اگر تمامی شرایط برای نیروی انسانی مهیا باشد، کارفرمای خوبی شده‌اید اما برند کارفرمایی نمی‌سازید. هویت ساختن برای برند کار مدیران منابع انسانی نیست. برند کارفرمایی از سازمان نشات می‌گیرد، از سازگاری و تطابق ایجاد می‌شود. برند کارفرمایی شما باید با ارزش‌ها و هویت شما سازگاری داشته باشد. مدیران برند خلاقانه عمل می‌کنند، محتوای بهترین نسبت به مدیران منابع انسانی تولید می‌کنند.
مشاور برند با اشاره به این که مدیر برند مدیا را می‌شناسد و بهترین بهره را از آن می‌برد، گفت: برند کارفرمایی را مدیا می‌سازد و بهترین مدیا نیز earned media است. نیروهای تولید محتوا نباید وارد منابع انسانی شوند چراکه مدیریت این نیروها با مدیر برند است. مدیر برند ریسک‌های رسانه‌ای را می‌شناسد و بهتر عمل می‌کند.
در محیط کار چه رویایی را دنبال می‌کنیم؟
در ادامه رویداد برند کارفرمایی امیرحسین داودیان، معاون مدیرعامل بانک تجارت بیان کرد: از سال ۸۶ در حوزه جذب نیرو فعالیت دارم، زمانی که در بانک ملت کار می‌کردم با مینیاتوریستی مصاحبه کردم که شاگرد فرشچیان بود و برای استخدام در بانک آمده بود. پرسیدم چرا می‌خواهی اینجا کار کنی که گفت خرج زندگی درنمی‌آید، می‌خواهم حقوق اینجا آب باریکه‌ای باشد تا بتوانم به هنرم برسم. چند سال بعد پشت یکی از باجه‌های بانک با موهایی سفید دیدمش، پرسیدن از هنرت چه خبر که با پاسخی حسرت‌آمیز روبه‌رو شدم.
وی افزود: تاکنون در ۵ بانک کار کرده‌ام، روزی که کار در هر سازمان را ترک کردم روزی بوده که رویایی در آن سازمان نداشتم. سوال اصلی اینجاست که در محیط کاری چه رویایی را دنبال می‌کنیم. این یکی از سوالاتی است که همیشه در زمان مصاحبه با نیروی انسانی می‌پرسم. داستان به رویا که می‌رسد، آدم‌ها دوست دارند نشر کنند، به اشتراک بگذارند، حمایت و تایید شوند. این امر ریشه در کودکی دارد، طوری تربیت می‌شویم که رویایمان را رها کنیم.
داودیان عنوان کرد: کارفرمایان معمولا دوست ندارد نیروی انسانی ساعت کاری متغیر داشته باشد، سر حقوق چانه بزند، کار را جور دیگری پیش ببرد. بنابراین نقش رویای مشترکی نیز وجود ندارد. در ایران تعادلی در زندگی کاری وجود ندارد. ترن اور منابع انسانی در بانک‌ها نیز شروع شده است. یکی از ایده‌هایی که برای نگهداشت بهتر نیروی انسانی پیدا کردیم، ایده «خانواده گسترش یافته» بود، یعنی نیروی انسانی تشویق به اشتراک‌گذاری بیشتر در محیط کاری شود تا دوست پیدا کند. یکی دیگر از مسائل مهم تجربه آف بوردینگ نیروی انسانی است، آف بوردینگ نیز مانند آن بوردینگ مهم است.
معاون مدیرعامل بانک تجارت ایجاد اتصال خوب میان کارفرما و نیروی انسانی را مهم دانست و ادامه داد: فرهنگ دیالوگ باید ترویج پیدا کند. به این معنا که نیروی انسانی باید درباره چیزی به غیر از کار صحبت کند. خاصیتی که این کار دارد اغوا و رویاست که نیروی انسانی را زنده نگه می‌دارد. چشم‌هایتان را ببندید و به برندهایی فکر کنید که دوست دارید بیشتر از سر از کارشان دربیاورید، این برندها برنده جایزه برند کارفرمایی هستند.
وی گفت: کارکرد منابع انسانی فقط به جذب و نگهداشت نیروی انسانی ختم نمی‌شود، این کار به خلاقیت نیاز دارد. گوگل به کارکنانش اجازه می‌دهد که ۲۰ درصد از وقت خود را صرف پژوهش‌های شخصی کنند که حاصل این کار محصولاتی مانند گوگل نیوز شده است. برند پاتاگونیا به کارمندانش اجازه می‌دهد یک روز در ماه به حساب شرکت مرخصی بگیرند و آن را صرف دغدغه‌های زیست‌محیطی کنند. در ایران نیز برخی برندها این کار می‌کنند که بخشی از حقوق‌تان را صرف خیریه کنید اما این کار به جایی نمی‌رسد چون احساسی ندارد.
جامه بزرگ در خصوص جذب، نگهداشت و ارتقای نیروی انسانی گفت: چالش‌های پیش روی کسب و کارهای نوپا در حوزه منابع انسانی با بزرگ‌تر شدن، پیچیده‌تر می‌شوند. مشکلات و چالش‌ها محدود به جذب و نگهداشت نمی‌شود. وقتی ابعاد یک سازمان بزرگ می‌شود ارتباطات بسیار مهم می‌شود. یکی از مهم‌ترین مسائل در یک سازمان بزرگ هماهنگی بین تمام نیروی انسانی است، اطلاع‌رسانی برای یک تغییر باید به صورت گسترده در سطح سازمان انجام شود.
وی افزود: در یک سازمان تنوع نگاه‌های فرهنگی، اقتصادی، سیاسی و.. وجود دارد بنابراین همگرا کردن آنها بسیار دشوار است. کارفرما باید انتخاب کند که آیا فرهنگ سازمانی نشر بدیم یا از تفاوت‌ها استقبال کنیم و با مشکلات ناشی از دست و پنجه نرم کنیم؟ مسائل در سازمان‌ها، بزرگ‌تر از خود سازمان می‌شود و به همین دلیل اثرگذاری بیشتری نیز دارد.
خلج مدیرعامل اسنپ در این خصوص بیان کرد: از لحاظ منابع انسانی در دوره جذاب و سختی قرار داریم. درگیر چهار نسل متفاوت هستیم. بنابراین یک استراتژی نمی‌تواند پاسخگوی نیازهای نیروی انسانی باشد. استراتژی باید براساس سادگی و پیچیدگی شغل تدوین شود. برای انواع نیروی انسانی باید ترکیب متنوعی از استراتژی‌های منابع انسانی را داشته باشید.
وی افزود: نیروهای نخبگانی و متخصص وزنه کار هستند و می‌توانند برند کارفرمایی شما را منتقل کنند. این نیروها نسل‌ساز هستند و به شما کمک می‌کنند که استراتژی‌های سازمانی بهتر تدوین کنید. گفتمان با نیروی انسانی نیز از طریق این گروه انجام می‌شود. افراد جذب سازمان‌هایی می‌شوند که چشم‌انداز سازمانی دارند.
خلج خاطرنشان کرد: در منابع انسانی با مفاهیم متفاوتی روبه‌رو هستیم و رقابت تنها با شرکت‌های فناور نیست. رقابت دیگر داخلی نیست. در حال حاضر نیروی انسانی بدون مهاجرت فیزیکی برای شرکت‌های خارجی کار می‌کند و ارزش افزوده تولید می‌کند. ابزارهایی که در حال حاضر برای نگهداشت نیروی انسانی وجود دارد پاسخگوی نیاز نیروهای انسانی نیست.
مسعود طباطبایی، قائم مقام مدیرعامل دیجی‌کالا موتور متحرکه یک سازمان را نیروی انسانی خواند و اظهار کرد: تجربه نیروی انسانی مهم است. در دیجی کالا نیروی انسانی به سه گروه عملیاتی، فناوری، مالی تقسیم می‌شوند که هر یک نیازمندی‌های متفاوتی دارند. اگر به این نیازمندی‌ها توجه نشود نگهداشت نیروی انسانی مشکل می‌شود و درنتیجه سازمان صدمه می‌خورد. سعی کردیم در دیجی کالا محیطی ایجاد کنیم که افراد به توسعه خود فکر کنند که در نهایت به توسعه سازمان می‌انجامد.
وی افزود: مدیران ارشد دیجی کالا معمولا از داخل سازمان انتخاب می‌شوند و هر کدام بالای چند سال تجربه کار در دیجی کالا را دارند. این امر نشان می‌دهد که سازمان برای نیروی انسانی ارزش قائل است. بحث رقابت و مهاجرت در همه بخش‌ها وجود دارد و تنها به مدیران ارشد و میانی ختم نمی‌شود. فشار کاری در برخی از بخش‌ها مانند عملیاتی بالاست که باعث فرسوده شدن نیروی انسانی می‌شود، در حال بهبود این وضعیت هستیم.
کیوان جامه بزرگ معاون توسعه کسب و کار فناپ در خصوص حل مشکلات منابع انسانی گفت: دلایل مهاجرت نیروی انسانی بسیار زیاد است و تنها به درآمد ختم نمی‌شود. افراد در جامعه احساس امنیت نمی‌کنند، مورد تبعیض واقع می‌شوند بنابراین در فناپ سعی داریم فقدان‌هایی که نیروی انسانی در خارج از شرکت حس می‌کند را جبران کنیم. درواقع نابرابری که نیروی انسانی در جامعه می‌بینند را تا حدی در فناپ جبران کنیم.
وی افزود: خروج نیروی انسانی طی یک سال و نیم گذشته به اندازه ۱۵ سال بوده است. حدود ۸۰ درصد این نیروها مهاجرت کردند. در حال حاضر برای نگهداشت نیروی انسانی نمی‌توان تنها به حقوق و دستمزد اکتفا کرد. شرکت‌های دانش‌بنیان ذاتشان نیروی انسانی است و اگر این نیروی انسانی نباشد، زیست‌بوم دانش‌بنیان آسیب می‌بیند.
معاون توسعه کسب و کار فناپ خاطرنشان کرد: یکی از ایده‌های ما آموز ۱۰۰ هزار توسعه‌دهنده در کشور است که بوت کمپ فناپ از نیمه دوم شروع سال جاری شروع می‌شود.
محمد خلج مدیرعامل اسنپ ادامه داد: به دنبال این هستیم که نیروی انسانی تعهد اجباری به کار نداشته باشد. نیروی انسانی باید تعهد عاطفی داشته باشد تا سازمان رشد کند. سازمان‌ها باید نیروهایی جذب کنند که پتانسیل تبدیل شدن به مدیران میانی و داخلی را داشته باشند. افراد با اهداف متعالی در سازمان باقی می‌مانند.
وی افزود: حدود ۵ درصد از نیروهای انسانی در بخش اسنپ تاکسی مهاجرت کرده‌اند. مهاجرت در تمامی اصناف وجود دارد و دلایل این امر نیز گوناگون است.
مسعود طباطبایی، قائم مقام مدیرعامل دیجی‌کالا در خصوص وضعیت منابع انسانی طی دو سال آینده اظهار کرد: این امر به مسائل کلان اقتصادی بستگی دارد. مشکل نیروی انسانی در حال حاضر تنها درآمد نیست، افراد نیاز دارند احساس امید، رضایت و امنیت داشته باشند. حال امروز افراد را آینده‌شان مشخص می‌کند. چشم‌انداز کنونی عالی نیست، اگر میزان امید در کشور بیشتر شود، اکوسیستم نیز حال بهتری پیدا می‌کند.
وی با اشاره به این که هفت نفر مدیران ارشد دیجی کالا مهاجرت کرده‌اند، افزود: شخصی که در ایران مدیر ارشد است و مهاجرت می‌کند، در کشور مقصد مدیر ارشد نمی‌شود پس یک سری امتیازات را از دست می‌دهد. سوال اصلی و مسئله نگران‌کننداه اینجاست که چه چیزی باعث می‌شود که این شخص برود
کیوان جامه بزرگ معاون توسعه کسب و کار فناپ نیز در این خصوص عنوان کرد: اوضاع به اندازه کافی بحرانی است. بیشترین نیاز کشور در حال حاضر تولید و تزریق امید است، امید به فردای بهتر.
وی با اشاره به این که ارزش اکوسیستم به شرکت‌هایی است در اوضاع بحرانی باقی می‌مانند، گفت: رشد شرکت‌های بزرگ به نیروی انسانی نشان می‌دهد که علی رغم همه مشکلات موجود، ماندن و پیشرفت ممکن است.
